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Transformations au sein de l’industrie pharmaceutique – Points de vue : Focus sur l’innovation

Ces dix dernières années, les industries de la santé ont vécu des bouleversements en lien avec de profonds changements sociétaux. Nous sommes entrés dans l’ère de la mutation, de la transformation et de la digitalisation.

Nos structures ont dû évoluer pour s’adapter à ce nouveau contexte. Passionnés par ces sujets, nous avons approché plusieurs acteurs de ces changements afin de mieux comprendre, au travers de ces rencontres, comment les organisations de l’industrie pharmaceutique et des dispositifs médicaux se sont transformées et adaptées pour faire face à ces bouleversements.

Plusieurs domaines ont retenu notre attention au fil des échanges :

  • L’irruption de nouveaux rôles/fonctions au sein des organisations et la mutation des métiers déjà existants. Certaines questions sont récurrentes : comment identifier, recruter, former et développer ces nouveaux profils ? Comment les intégrer dans les organisations actuelles pour en garantir l’efficacité et la productivité ?
  • L’impact grandissant des systèmes de travail collaboratif transverses dans des organisations traditionnellement pyramidales ;
  • Les défis majeurs que représente l’accès au marché dans toutes ses composantes (prix, remboursements, etc.) ;
  • Comment l’innovation est mise en œuvre dans nos industries, quelles structures / profils / états d’esprit sont requis pour réussir cette intégration et générer de la valeur pour l’entreprise.

Notre objectif, au travers de cette série d’articles, est de partager avec le plus grand nombre la vision de ces leaders sur ces nouveaux enjeux. Nous voulons susciter votre réflexion, vos réactions afin d’alimenter de nouvelles discussions sur ces problématiques. Le premier article de cette série est issu de notre rencontre avec divers acteurs impliqués dans l’innovation dans le secteur de la santé et concerne les différentes facettes de l’innovation et de leur gestion au sein des organisations pharmaceutiques.

Nous tenons ici à remercier en particulier René Labatut, Vice-Président du département Biologics Technology Innovation Strategy de SANOFI, pour son accueil et le temps qu’il nous a consacré ainsi que tous les collaborateurs avec qui nous avons eu des échanges constructifs et enrichissants.

Quelques mots sur René Labatut, Head of Biologics Technology Innovation Strategy chez SANOFI : René Labatut, ingénieur biochimiste de l’Insa de Lyon, docteur en biochimie et neurosciences, titulaire d’un DESS administration d’entreprise, affiche un riche parcours professionnel. Il a débuté sa carrière en acquérant une solide expérience en production et développement industriel des procédés. Il a ensuite pris des responsabilités croissantes au sein du département de développement industriel de la division vaccins de Sanofi. René Labatut s’est ainsi rapidement tourné vers l’innovation technologique.

Comment définir l’innovation ?

L’innovation, c’est concrétiser des idées, trouver des solutions pour répondre à des besoins. Innover, à l’état brut, se résume à faire différemment, mieux, à améliorer. En entreprise, innover, c’est au départ essayer, et même si cette démarche peut être perçue, au premier abord, comme un risque financier pour une structure avec l’idée d’un engagement de ressources sur quelque chose pouvant ne pas aboutir à une amélioration in fine. Innover, c’est surtout le résultat d’une persévérance dans la prise de recul sur les processus existants, les méthodes de travail et la gestion des projets de nouveaux produits.

Comment innover ?

L’innovation se manifeste différemment en fonction du secteur d’activité où elle est mise en place. Innover dans un contexte en perpétuelle mutation n’est pas chose simple. Il est important d’intégrer le fait que le paysage environnant est dynamique et prédéfinit notre vitesse de changement. Il est difficile voire impossible de maîtriser la vitesse à laquelle on change ou à laquelle on souhaite changer.

Dans l’industrie pharmaceutique, l’innovation est essentiellement associée aux produits, où elle se matérialise par la découverte de nouveaux procédés ou techniques les améliorant, réduisant les coûts de production associés, ou éliminant des effets indésirables. Elle varie également en fonction de la taille de la structure cherchant à la mettre en œuvre.

« On ne maîtrise pas la vitesse à laquelle le monde change. L’innovation est le moyen de subsister dans le temps » – René Labatut

Pour une start-up, elle occupe une place centrale, essentielle et est très souvent sa raison-même d’exister avec l’idée d’un produit, d’un concept, qui offre une solution différente de ce qui est déjà proposé. Pour un grand groupe, elle est le moyen de subsister, et de rester compétitive face à ses concurrents. Elle peut se révéler difficile à mettre en œuvre, car les processus internes sont plus ancrés et parfois difficiles à bousculer. La solidité financière, et des moyens supérieurs dans l’absolu, permettent la création de directions dédiées à l’innovation, souvent rattachées soit directement à la R&D, à la stratégie soit au comité de direction. Pour une ETI, la problématique est à mi-chemin entre les deux types de structure précédents : l’innovation reste importante, même si la pression peut paraître plus grande avec des processus qui se figent de par le nombre grandissant de collaborateurs. Les moyens n’étant pas aussi importants que pour les grands groupes, la création de cellules dédiées y est plus rare. L’innovation s’y fait plus souvent par interactions entre membres d’équipes existantes, plutôt que par une cellule dédiée, ce qui témoigne aussi de leur grande plasticité à gérer leur mutation.

Où innover dans l’entreprise ?

L’innovation ne se cantonne pas à l’amélioration de procédés et de techniques pharmaceutiques.

« L’innovation va bien au-delà des produits, il faut l’implémenter dans toutes les fonctions de l’entreprise » – René Labatut

Elle s’immisce dans toutes les activités de l’entreprise : le développement clinique, le business development, les ressources humaines, le digital, les méthodologies, les processus, l’organisation, et sûrement bien d’autres fonctions que nous oublions ici. De plus, elle est souvent le fruit d’une prise de recul globale sur le fonctionnement de la structure, et nécessite une vision transversale et pluridisciplinaire de son activité. En ce sens, pour catalyser l’innovation, s’affranchir de hiérarchies directes à tendance pyramidale et de modes de fonctionnement en silo est un élément essentiel.

Qui pour innover ? Et comment attirer les talents de l’innovation ?

Le recrutement de collaborateurs en charge de piloter l’innovation se concentre sur la recherche de profils « atypiques » très ouverts d’esprit. Les équipes Innovation, comme c’est fréquemment le cas dans de nombreuses ETI, sont en cours de mise en place, ou souvent existent encore à un stade embryonnaire. Leur rôle n’est pas aussi clairement défini que pour des postes plus ancrés, de par leur transversalité et la relative jeunesse de la fonction.

Dans le secteur pharmaceutique, recruter un profil atypique témoigne déjà d’une grande capacité à l’innovation. Une équipe en charge de l’innovation est avant tout diverse et multidisciplinaire. Centrée sur des objectifs stratégiques communs, elle est idéalement composée de personnes ayant des domaines de compétences élargis, tous habités par un esprit aventurier, dominés par la curiosité, la passion et l’envie d’apprendre.

« Avoir une vision holistique, la capacité à créer ou percevoir des synergies et une bonne dose de résilience sont nécessaires pour s’épanouir dans l’innovation » – René Labatut

Dans le secteur pharmaceutique, les principaux défis de la gestion de talents pour former une équipe Innovation sont :

  • Le sourcing, l’identification et l’approche de ces profils ;
  • La définition d’un cadre au poste de chargé d’innovation, dont, paradoxalement, la principale qualité doit être de « penser en dehors du cadre » ;
  • La bonne intégration de ces profils dans les organisations existantes ;
  • L’accompagnement de ces profils à moyen-long terme dans leur évolution et développement professionnels.

Agir plutôt que de réagir

N’y a-t-il pas déjà un certain constat d’échec dans le mot « réagir » ?

Dans un contexte où de plus en plus de polyvalence et de transversalité sont recherchées, le décloisonnement et la communication entre les différents pôles et différentes fonctions de l’entreprise dans l’industrie pharmaceutique, comme en général, semblent incontournables pour réussir. Le risque est-il, finalement, d’investir dans une équipe spécifique dédiée à l’innovation aujourd’hui, ou de ne pas l’avoir fait il y a trois ans ?

 

Raphaelle MANAI

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